در مقایسه با موارد دیگری که قبلا اشاره کردیم، در این بخش تعدادی از تفاوت‌های با ارتباط کمتر مورد بررسی قرار می‌گیرند که آگاهی از آنها ارزش بالایی دارد. [TOC] ###اسکرام اولویت‌بندی کردن مخزن محصول (product backlog) را تجویز می‌کند. اولویت‌بندی کردن در اسکرام، همیشه با استفاده از مرتب‌سازی مخزن محصول (Product Backlog) انجام می‌پذیرد و تغییر در اولویت‌ها، در اسپرینت بعدی تأثیر خواهد گذاشت (و نه اسپرینت جاری). در کانبان شما می‌توانید هر نوع ساختار اولویت‌بندی را به دلخواه انتخاب کنید (یا حتی هیچ ساختاری نداشته باشید) و این تغییرات به محض آنکه ظرفیت خالی شود اعمال خواهند شد (بجای اینکه در یک زمان مشخص اعمال شوند) ممکن است مخزن محصول (Product Backlog) وجود داشته باشد یا نداشته باشد، همچنین ممکن است که آن اولویت‌بندی شده باشد یا نشده باشد. در واقعیت، این مسئله کمی متفاوت است. معمولا در تخته کانبان چپ‌ترین ستون با هدفی مشابه مخزن محصول(Product Backlog) در اسکرام مورد استفاده قرار می‌گیرد، فارغ از اینکه لیست اولویت‌بندی شده است یا خیر، تیم نیاز به یک قانون تصمیمگیری درباره انتخاب انجام‌دادنی‌ها برای انجام آنها دارد. نمونه‌ای از قوانین تصمیمگیری: - همیشه 10 انجام‌دادنی بالای لیست را بردارید. - همیشه قدیمی‌ترین انجام‌دادنی را بردارید (بنابراین هر انجام‌دادنی یک برچسب تاریخ دارد). - هر یک از انجام‌دادنی‌ها را که می‌خواهید بردارید. - حدودا 20% از انجام‌دادنی‌های بازسازی و 80% از انجام‌دادنی‌های ویژگی‌‌های جدید را بردارید. - ظرفیت تیم را بطور تقریبا مساوی بین دو محصول A و B تقسیم کنید. - همیشه، در صورتی وجود، ابتدا انجام‌دادنی‌های قرمز رنگ را بردارید. در اسکرام، مخزن محصول (Product Backlog) می‌تواند مشابه روش Kanban-ish هم استفاده شود. ما می‌توانیم اندازه آن را محدود کنیم و قوانین تصمیمگیری برای چگونگی اولویت‌بندی را خودمان تعیین کنیم. <p> </p> <br> ###در اسکرام، جلسات روزانه تجویز شده است. یک تیم اسکرام هر روز در یک مکان و زمان مشخص، یک جلسه کوتاه (نهایتا 12 دقیقه) خواهند داشت. هدف جلسه، آگاه‌سازی دیگران از کارهای در حال انجام، برنامه‌ریزی کارهای امروز و شناسایی هرگونه مشکل احتمالی است که گاهی استندآپ روزانه هم نامیده می‌شود چون معمولا به صورت ایستاده و سریع صورت می‌پذیرد (تا جلسه را کوتاه و میزان انرژی را بالا نگه دارند). جلسات استندآپ روزانه در کانبان تجویز نشده است، اما به نظر می‌رسد اکثر تیم‌های کانبان هم این کار را انجام می‌دهند. این یک تکنیک فوق العاده است، فارغ از اینکه از چه روشی استفاده می‌کنید. در اسکرام قالب جلسات فرد محور است. هر فرد به ترتیب گزارش خود را می‌دهد. بسیاری از تیم‌های کانبان از قالب بورد محور استفاده می‌کنند که تمرکز بر گلوگاه‌ها و دیگر مشکلات قابل مشاهده دارد. این روش قابلیت انعطاف بیشتری دارد. اگر شما 4 تیم دارید که بورد مشترکی را به اشتراک می‌گذارند و جلسات استندآپ خود را باهم انجام می‌دهند، مادامی که تمرکز بر بخش‌های گلوگاه بورد باشد، دیگر نیازی به شنیدن صحبت همه افراد نیست. <p> </p> <br> ###در اسکرام، نمودار burndown تجویز شده است.  نمودار burndown هر اسپرینت، به صورت روزانه، نشان می‌دهد چه مقدار کار در چرخه جاری باقی مانده است. واحدهای محور Y مشابه واحد استفاده‌شده در فعالیت‌های اسپرینت است. آنها معمولا ساعت‌ها یا روزها (اگر تیم، آیتم‌های مخزن را به کار تقسیم کرده باشد) یا story point (اگر تیم آن کار اشاره‌شده را نکرده باشد) هستند. هرچند که تنوع زیادی در این رابطه وجود دارد. در اسکرام، نمودار burndown اسپرینت به عنوان یکی از ابزارهای اصلی برای رصدکردن وضعیت پیشرفت یک چرخه استفاده می‌شود. بعضی از تیم‌ها از نمودار burndown release هم استفاده می‌کنند که از قالب مشابهی اما در سطح منتشرسازی استفاده می‌کند، این نمودار معمولا نشان‌دهنده این است که بعد از هر اسپرینت چه تعداد story point در مخزن محصول (Product Backlog) باقی مانده است. هدف اصلی نمودار burndown پی‌بردن به عقب‌ماندن یا جلو افتادن از برنامه زمان‌بندی است که بتوان به آن عکس‌العمل مناسب نشان داد. در کانبان، نمودار burndown تجویز نشده است. در واقع، هیچ نوع نموداری تجویز نشده است. اما مطمئنا شما مختارید تا هر نوع نموداری را که دوست دارید داشته باشید (شاملburndown). در اینجا یک نمونه از دیاگرام Cumulative Flow را مشاهده می‌کنیم. این نوع از نمودارها به خوبی نشان می‌دهند که چقدر جریان کاری شما روان است و تعداد فعالیت در حال انجام چگونه سرعت انجام عملیات شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد.  نحوه کار به این شکل است: هر روز، تعداد انجام‌دادنی‌های هر ستون بورد کانبان را جمع کنید و آن را روی محور Y قرار دهید. در روز 4 تعداد 9 انجام‌دادنی روی بورد وجود دارد. از سمت راست بورد، 1 انجام‌دادنی در تولید، 1 انجام‌دادنی در تست، 2 انجام‌دادنی در پیاده‌سازی و 2 انجام‌دادنی در مخزن وجود دارد. اگر ما این نقاط را هر روز ترسیم کنیم و به هم وصل کنیم یک نمودار خوب مشابه شکل بالا خواهیم داشت. شاخص‌های افقی و عمودی نشان‌دهنده رابطه بین تعداد فعالیت در حال انجام و سرعت انجام عملیات است. شاخص افقی نشان‌دهنده این است که انجام‌دادنی‌های اضافه شده در مخزن، در روز 4 بطور میانگین 6 روز زمان می‌برد تا به قسمت تولید برسد. تقریبا نصف آن زمان مربوط به تست است. همچنین اگر تعداد فعالیت در حال انجام در قسمت تست و مخزن، محدود شود مجموع زمان انجام عملیات به مقدار زیادی کاهش می‌یابد. شیب منطقه آبی تیره نشان‌دهنده سرعت است (که تعداد انجام‌دادنی‌های مستقر شده در هر روز است) می‌توان به تاثیر افزایش سرعت روی کاهش زمان انجام عملیات در طول زمان پی برد. در حالیکه تعداد فعالیت در حال انجام بالا، سرعت زمان انجام عملیات را کاهش می‌دهد. اکثر سازمان ها تمایل به انجام سریع کارها دارند (کاهش زمان انجام عملیات) متأسفانه عده زیادی در دام این مسئله گرفتار می‌شوند که این یعنی ما نیاز به نیرو و یا کار بیشتر داریم. معمولا مؤثرترین راه برای انجام سریع کارها یکنواخت کردن گردش کار و محدود کردن ظرفیت است و نه اضافه کردن نیروی بیشتر یا اضافه کاری. این نوع از دیاگرام‌ها دلایل این مشکل را نشان می‌دهند و در نتیجه باعث افزایش تعامل موثر تیم و مدیریت با یکدیگر می‌شود. این قضیه زمانی شفاف‌‌تر خواهد شد که تمایزی بین وضعیت صف‌ها (مثل زمان انتظار برای تست) و وضعیت کار (مثل تست کردن) قائل شویم. مطلوب است که تعداد انجام‌دادنی‌های موجود در صف شدیدا کاهش یابد و دیاگرام Cumulative flow به گرفتن تصمیم درست در این باره کمک می‌کند.